ВведениеОсобенностью ресторанов как заведенийобщественного питания является наличие асимметриимежду структурой их услуги и структурой платы нанее (и структурой выручки). Они оказывают клиентамкомплексную услугу, состоящую из несколькихотдельных элементов (продажа приготовленной подзаказ еды, предоставление места для потребления едыи обслуживание клиента) [1, 2]. Но плата, взимаемая спосетителя, привязывается только к количеству блюд.Стоимость всех услуг, оказываемых рестораном,традиционно включается в цену еды (отдельно онине тарифицируются). Такую модель монетизациикомплексной услуги ресторана мы будем называтьтрадиционной парадигмой монетизации. Ее такжеможно описать как косвенную модель монетизации,поскольку элементы комплексной услуги ресторанамонетизируются не напрямую, а через оплату еды.Следствием этой асимметрии является то, чтосоздается пространство для взаимного недовольстваклиентов и ресторанами друг другом:– для клиента стоимость еды в ресторане выглядитзавышенной, поскольку она намного превосходитстоимость тех продуктов, из которых ее приготовили(из-за того, что она включает в себя издержкина предоставление всех элементов комплекснойуслуги). Клиенту неясно, почему он долженсильно переплачивать за блюдо, которое он мог быприготовить дома из самостоятельно купленныхпродуктов;– заказывающие мало еды клиенты нерентабельныдля ресторана, особенно если они проводят вресторане много времени (например, когда клиентпьет одну чашечку кофе в течение несколькихчасов; эта ситуация была увековечена в знаменитомсоветском фильме «Место встречи изменитьнельзя», где находящийся на задании в ресторанесотрудник угрозыска Шарапов вызвал остроенедовольство официантки тем, что заказывалслишком мало). Взимаемая с таких клиентов платаслишком мала, чтобы окупить издержки заведенияна их обслуживание официантами и предоставленияместа для потребления еды (хотя заказаннуюими еду они формально оплачивают в полномобъеме). С точки зрения ресторана, эти клиентызлоупотребляют возможностью получения отдельноне тарифицируемых элементов комплексной слуги(прежде всего – использование места для потребленияеды, а фактически – для проведения времени).В этой ситуации менеджменту ресторананеобходимо, с одной стороны, добиться того, чтобыклиенты оплачивали полную стоимость комплекснойуслуги, предоставляемой рестораном, а с другой– чтобы стоимость питания в ресторане была дляклиентов приемлемой. Иными словами, необходимомонетизировать все элементы комплексной услуги, ане только предлагаемую еду, как при традиционномподходе. Первая задача заключается в недопущениибесплатного использования клиентами ресторана какместа проведения времени, а также в стимулированииоплаты клиентами услуг официантов (хотяофицианты и получают зарплату, чаевые играютважную роль в их доходе). В настоящее время,когда сектор общественного питания столкнулсясо значительными трудностями, разработкаинструментов для решения этих двух задач имеетбольшое значение [3].Решить эти проблемы ресторан может припомощи управления политикой монетизации путемустранения асимметрии между структурой своейкомплексной услуги и структурой выручки. Внастоящее время в сфере общественного питаниянакоплен достаточно большой практический опыт вэтой области. Однако он пока не получил отраженияв научной и практической литературе. Отечественныеи зарубежные исследователи сосредотачиваютсяна проблемах формирования цен на еду и способахмаксимального учета в этих ценах полных издержекзаведения и воспринимаемой потребителем ценностиуслуги, т. е. остаются в рамках традиционнойпарадигмы монетизации, которая порождаетупомянутое выше противоречие [2, 4–11]. Взарубежных публикациях большое вниманиеуделяется управлению доходами (англ. revenueResults and discussion. The author described the non-economic and economic tools that can be used to capture the value createdby the complex restaurant service and built a hierarchical model of monetization system. The “true cost” monetization model setsup separate prices for meals and dining room. The economic nature of this model presupposes a direct link between elements ofcustomers’ payments, elements of the complex service provided by restaurants, and elements of cost – fixed and variable. The authordefined advantages and disadvantages of the “true cost” model and assessed the possibility of using it in other sectors of serviceindustry. The paper also introduces a structured system of monetization models in restaurant business.Conclusion. The tradition monetization model blurs the nature of the restaurant services and reduces the financial results. Restaurantsshould implement monetization models that valorize all elements of the complex service. This goal can be achieved by pricingdifferent elements of the complex service separately.Keywords. Restaurant, restaurant business, catering, monetization, pricing, revenue management, complex service, true costFor citation: Kotliarov ID. Monetization Management in Restaurant Business. Food Processing: Techniques and Technology.2021;51(1):X–X. (In Russ.). https://doi.org/10.21603/2074-9414-2021-1-146-158.148Kotliarov I.D. Food Processing: Techniques and Technology, 2021, vol. 51, no. 1, pp. 146–158management) [12–18]. Однако эти работы посвященыне монетизации ключевых элементов комплекснойуслуги ресторана, а повышению выручки за счетдополнительных сборов (плата за бронирование, учетвремени пребывания в заведении, дифференциацияцен в зависимости от местоположения столиков,привязка цен к времени суток и т. д.), направленныхна рост эффективности использования ресурсовресторана с учетом покупательского спроса ипредоставляемых клиентам дополнительных услуг.Эти меры позволяют повысить доход от каждогоклиента и за счет этого создать условия для болееполной оплаты комплексной услуги ресторана.Однако содержательно они не выходят за пределытрадиционной парадигмы монетизации и неустраняют асимметрию между структурой выручкии структурой услуги. В практической литературеописываются примеры отдельных заведений,применяющих те или иные решения в областимонетизации, отклоняющиеся от традиционнойпарадигмы. Однако этот опыт не обобщается и несистематизируется.Таким образом, несмотря на большое количествоотечественных и зарубежных публикаций,освещающих вопросы формирования выручкиресторанов, проблематика монетизации заведенийобщественного питания в них не рассматривается.Поскольку именно модель монетизации определяетто, каким образом формируется выручка, этотпробел в научной и прикладной литературепредставляется значимым и нуждающимся вустранении. С теоретической точки зрения естьпотребность в осмыслении и обобщении техмоделей монетизации, которые используются (имогут использоваться) в деятельности ресторановдля выявления их экономической природы. Спрактической точки зрения руководители ресторановнуждаются в комплексной картине существующихмоделей монетизации (с анализом их достоинстви недостатков), поскольку наличие такой картиныпозволит им выбрать оптимальную, с учетомспецифики их бизнеса, модель монетизации.Данная статья представляет собой попыткувыполнить анализ моделей монетизации вресторанном бизнесе на основе представленияо комплексном характере услуги ресторана ипринимая во внимание необходимость, с однойстороны, обеспечить полную оплату за комплекснуюуслугу ресторана, а с другой – минимизироватьпротиворечие между рестораном и клиентом,касающееся стоимости блюд.Далее мы будем выделять в услуге ресторана двакомпонента: продовольственный (предоставлениеклиентам питания) и непродовольственный(предоставление места для потребления пищи иорганизация обслуживания официантами). Вопросы,связанные с дополнительными сборами (плата забронирование) и платой за дополнительные услуги(возможность зарядки мобильного телефона и т. д.),рассматриваться не будут. Мы будем анализироватьтолько проблему привязки платежей, взимаемых склиентов, к основным элементам комплексной услугиресторана.Объекты и методы исследованияОбзор практики формирования цен на услугиресторанов (представленный в первой частиисследования) выполнен на основе личного опытаавторов, а также материалов о деятельностизаведений общественного питания, представленныхв общедоступных источниках в сети Интернет[13–15]. Анализ модели «честных цен» (true cost)выполнен на базе case study сети ресторанов TrueCost (г. Москва) как типичного представителя этоймодели и лидирующего заведения данного формата вРоссии. Информация для case study получена на сайтесети ресторанов True Cost и в профессиональныхотраслевых обзорах, а также на сайте отзывовклиентов otzovik.ru [16–18].Исследование основано на общенаучномметоде анализа и синтеза. Описание достоинств инедостатков модели true cost представлено в видестратегической матрицы 2×2 [19]. Также на методестратегических матриц основана система моделейценообразования в ресторанном бизнесе.Путаницу может создать то, что названиеисследуемой сети ресторанов True Cost совпадает санализируемой моделью ценообразования true cost.Чтобы избежать смешения, название сети будет втексте статьи писаться с большой буквы, а названиемодели монетизации – с маленькой.Для дальнейшего исследования важноразграничить понятия монетизации, управлениядоходами и ценообразования. Под монетизацией мыпонимаем формирование связи между ценностью,предлагаемой заведением, и платой, взимаемой склиентов, т. е. определение канала, посредствомкоторого ценность для клиента будет превращатьсяв выручку для предприятия [20]. При выборемонетизации предприятие решает, за что и с когооно будет взимать плату. Управление доходамипредставляет собой выбор инструментов, которыебудут использоваться для максимизации совокупнойвыручки (в т. ч. и за счет дополнительных платежей,взимаемых с клиентов) [18]. Ценообразованиеможно определить как выбор конкретной методикирасчета количественного значения платы за услугуресторана. Отношения между этими понятиямиможно представить в иерархическом виде (табл. 1).В совокупности выбор моделей монетизации,управления доходами и ценообразования формируетсистему монетизации.149Котляров И. Д. Техника и технология пищевых производств. 2021. Т. 51. № 1 С. 146–158Иерархия уровней системы монетизациипоказывает важность модели монетизации дляэффективного функционирования всей системы.Как уже говорилось выше, в отечественныхработах основное внимание уделяется именномоделям ценообразования в заведениях обществен-ного питания. В иностранных работах, наряду сэтой проблемой, освещаются вопросы управлениядоходами. В нашем исследовании мы сосредоточимсяна высшем уровне системы монетизации, т. е.собственно на ее моделях.Результаты и их обсуждениеИнструменты монетизации комплекснойуслуги ресторана. Для решения описанных вышезадач ресторан может использовать неэкономическиеи экономические инструменты, направленныена монетизацию комплексной услуги ресторана.Под неэкономическими мерами понимаютсяразнообразные способы запрещающего илиубеждающего воздействия на клиентов, призванныепобудить их оплачивать непродовольственныйэлемент услуги ресторана (или осуществлятьплатеж за комплексную услугу ресторана вобъеме, достаточном для оплаты не толькопродовольственного, но и непродовольственногокомпонента). При неэкономических мерахсохраняется модель ценообразования, основаннаяна тарификации только продовольственногокомпонента услуги. Экономические мерыпредставляют собой совокупность инструментовдля взимания обязательной платы с клиентов нанепродовольственный компонент услуги. Какэкономические, так и убеждающие неэкономическиемеры могут быть явными и неявными. В случаеявных мер определенные элементы комплекснойуслуги ресторана выделяются в качествесамостоятельных, о чем сообщается клиенту.При неявных мерах такое выделение отсутствует.Экономические меры предполагают отдельнуютарификацию непродовольственного компонента(в явной или неявной форме). Эти виды мер необязательно противопоставляются друг другу и могутиспользоваться совместно.К запретительным мерам относятся:– запрет на пребывание в ресторане без заказа еды. Вэтом случае клиенту необходимо либо заказать еду,либо покинуть заведение. Эта мера направлена на то,чтобы клиент не пребывал в помещении бесплатно;– прямой запрет на потребление в ресторане своейеды. Поскольку в ресторане тарифицируется толькоеда, то возможность потребления своих продуктовсокращает заказ клиента и ведет к убытку дляресторана. Отметим, что при всей очевидностиэтой меры она при ее необдуманном применениинеудобна клиентам и может принести убытоксамому ресторану. Эта проблема ярко проявляетсяв ситуациях семей с детьми: ресторан нравитсяродителям, но ребенок может отказаться от всехпозиций в меню (как взрослого, так и детского)и настаивать на картошке фри из McDonald’s(расположенного рядом с этим рестораном, кудародители могут быстро за ней сходить). Еслименеджер ресторана не пойдет на компромисс ине разрешит ребенку есть эту картошку, то семьепроще уйти (поскольку иначе времяпрепровождениебудет безнадежно испорчено). В результате клиентыостаются недовольными, а ресторан, из опасениянедополучить выручку от заказа, лишается заказацеликом.Убеждающие меры направлены на стиму-лирование потребления еды в объеме, достаточномдля окупаемости услуги ресторана. Например, одиниз ресторанов в Санкт-Петербурге разместил у себяна дверях объявление, в котором предлагает своимклиентам, пришедшим провести переговоры, неограничиваться чашкой кофе, а заказывать бизнес-ланч. Однако речь идет именно о предложении, ане об обязательном требовании. Поскольку здесьнет выделенной платы за отдельные элементыкомплексной услуги ресторана, то этот инструментможно отнести к неявным убеждающим мерам.В случае явных убеждающих мер платаза непродовольственный элемент услуги неустанавливается и не является обязательной, нопри этом клиенту говорится о желательности егооплаты. Классический пример – указание в менюТаблица 1. Система монетизацииTable 1. Monetization systemЭлементы системымонетизацииСущность ПримерыМонетизация Выбор способа привязки платы, взимаемой склиента, к элементам ценности комплекснойуслугиПривязка платы за услугу ресторана толькок количеству потребленных блюдУправлениедоходамиВыбор инструментов повышения совокупнойвыручкиПривязка цен к величине потребительскогоспроса в зависимости от времени сутокЦенообразование Выбор конкретной модели расчета цены Определение величины наценки к блюдам взависимости от времени суток150Kotliarov I.D. Food Processing: Techniques and Technology, 2021, vol. 51, no. 1, pp. 146–158или в счете на то, что чаевые официанту (т. е. платаза обслуживание) не являются обязательными, ноприветствуются.Недостатком запретительных мер является ихчрезмерная жесткость для клиентов, а убеждающиемеры не дают для ресторана гарантированногорезультата.При экономических мерах ресторан явноили неявно прибегает к отдельной тарификациинепродовольственного элемента услуги. Под неявнойтарификацией мы понимаем введение пороговойвеличины оплаты без ее разбивки по элементамкомплексной услуги. К неявной тарификации мыможем отнести следующие ситуации:Плата за непродовольственный элементнапрямую не назначается, но ресторан устанавливаетминимальную фиксированную цену своейкомплексной услуги (т. е. цену входного билета,которая включает в себя стоимость блюд, входящихв будущий заказ). При посещении ресторана клиентобязан оплатить эту цену. При заказе блюд ихстоимость вычитается из этой цены. Если клиентзаказал еды на сумму меньшую, чем цена посещениязаведения, то разница ему не возвращается. Еслиже он хочет заказать на большую сумму, то емубудет необходимо доплатить разницу между ценойпосещения заведения и дополнительным заказом.При использовании этой модели ресторан получаетгарантированный доход от каждого клиента, которыйпокрывает стоимость как продовольственного, таки непродовольственного компонента комплекснойуслуги. Важно подчеркнуть, что прибыль от каждогоклиента не ниже гарантированной: если клиентзаказал еды на сумму, меньшую цены входногобилета, то прибыль выше суммарной величинынаценки в абсолютном выражении, а если заказпревышает цену билета, то прибыль равна суммарнойвеличине наценки (и соответствует среднему уровнюнаценки).В разновидности этой модели в стоимостьвходного билета включается фиксированный наборблюд. Это может происходить в ресторанах, которыев определенные часы переходят на обслуживаниетолько бизнес-ланчей (т. е. заказ других блюд либоневозможен, либо допускается только в дополнение кбизнес-ланчу).Эту модель не следует путать с ситуацией разовыхмероприятий, когда клиент вносит обязательнуюфиксированную плату, в которую, наряду сразвлекательной программой, входит определенныйнабор блюд (типичной для разнообразных торжеств,проводимых рестораном). В этом случае речь идетоб оплате праздничной программы с включеннымпитанием, а не об обычном посещении ресторана;Модель шведского стола, при котором клиентоплачивает фиксированную сумму и получает правона неограниченное потребление. Ее ключевое отличиеот модели, описанной в пункте 1, заключается в том,что в случае шведского стола ресторан гарантируетсебе минимальный доход от каждого клиента, но приэтом не гарантирует фиксированную минимальнуюприбыль. Прибыль от обслуживания клиентов,потребляющих много, может быть сравнительнонизкой;Плата за непродовольственный компонент неявляется обязательной, но может взиматься в томслучае, если стоимость заказанной клиентом едыменьше определенной минимальной величины. Стакой схемой авторам довелось столкнуться в чайномзаведении в Москве. В меню указывалось, что еслистоимость заказа составит меньше установленногопорога, то клиент должен будет доплатить заведениюсумму, равную величине этого порога.Явная тарификация непродовольственногоэлемента (когда открыто и явно указывается ценаза предоставление соответствующей услуги,подлежащая обязательной оплате) используется вдвух основных ситуациях:– для оплаты услуг официантов. Речь идет ополучившей широкое распространение оплатесервисного сбора, включаемого в качестве отдельнойпозиции в счет (отметим, что, как показываютзарубежные исследования, эта практика вызываетнедовольство клиентов [21]);– для оплаты использования помещения ресторанадля потребления собственной еды и напитков.Здесь мы говорим не об аренде банкетного зала (сосвоими продуктами и напитками), в этом случаепродовольственный компонент услуги отсутствуети такую ситуацию мы не рассматриваем, а овозможности потреблять свои продукты и напитки впомещении ресторана (как в дополнение к заказу, таки без заказа). Примером такой модели может бытьпробковый сбор, представляющий собой взиманиерестораном определенной платы за каждую бутылкунапитка, принесенную клиентом.Еще один пример явной тарификации – взиманиеплаты за посещение туалета с людей, не являющихсяклиентами ресторана.Расчет платы за непродовольственный компонентуслуги может осуществляться в прямой иликосвенной форме. При прямой форме тарифицируетсякаждая единица непродовольственного компонента.При косвенной форме плата за непродовольственныйкомпонент рассчитывается в виде доли от стоимостипродовольственного компонента. Как правило,сервисный сбор тарифицируется в косвенной форме,а пробковый сбор – в прямой.Однако перечисленные выше меры, обеспечиваяресторану плату за непродовольственный элементуслуги, не решают проблему высокой стоимостиеды. Фактически они просто увеличивают издержки151Котляров И. Д. Техника и технология пищевых производств. 2021. Т. 51. № 1 С. 146–158клиента на потребление услуги ресторана,поскольку плата за непродовольственный компонентдобавляется к стоимости продуктов, включенныхв ресторанную наценку. Они решают проблемуповышения эффективности деятельности ресторана,но при этом не устраняют противоречие междуклиентом и заведением.С содержательной точки зрения все пере-численные выше меры представляют собой не отказот традиционной парадигмы ценообразования вресторане, а лишь дополнительные инструменты,которые призваны повысить эффективностьиспользования традиционной парадигмы в интересахзаведения общественного питания. Эти меры можноотнести к инструментам управления доходами, а неновым моделям монетизации.Модель True Cost. На решение данногопротиворечия направлена приобретающая попу-лярность модель true cost (англ. «настоящаястоимость» или «честная цена»). Лидером в ееприменении в России является одноименная сетьресторанов. Эта модель основана на следующихосновных инструментах (однако, в зависимостиот стратегии конкретного заведения, могутиспользоваться не все эти инструменты; кроме того,может варьироваться способ их применения) [22, 23]:1. Все элементы комплексной услуги ресторанатарифицируются отдельно в явном виде (т. е. ценана них указывается открыто и подлежитобязательной оплате). Уровень детализацииэтих элементов может быть различным. Можноограничиться выделением продовольственного инепродовольственного компонента, а можно в составенепродовольственного компонента также выделитьуслугу по предоставлению места для потребленияеды и обслуживание официантами; возможнымисключением является оплата услуг официанта;2. Стоимость блюд равна номинальнойсебестоимости тех продуктов, из которых ониприготовлены. Отметим, что заведения true costв своей маркетинговой политике указывают, чтостоимость блюд равна цене продуктов, но этаинформация не совсем точна. При расчете цены блюдиспользуется базовая отпускная цена поставщиковна продукты без учета скидки, которую получаетресторан за объем закупок (величина этой скидкипредставляет собой прибыль от продажи еды). Крометого, к стоимости блюд добавляется небольшаянаценка (в размере 15–20 %), призванная застраховатьресторан от повышения цен на продукты.Таким образом, цена блюд выше фактическойсебестоимости входящих в них продуктов длязаведения, но значительно ниже цены аналогичныхблюд в других ресторанах (и мало отличается оттой цены, которую заплатил бы сам потребитель заприобретение соответствующих продуктов при ихсамостоятельной покупке, особенно с учетом затратвремени и иных ресурсов на их покупку);3. При посещении заведения приобретаетсяобязательный входной билет (стоимость которогозависит от дня и от времени суток, что делаетпроцесс формирования цены на билет условно-динамическим). Он покупается до заказа еды. Припомощи входного билета оплачивается услуга попредоставлению места для потребления еды. Встоимость билета также входит прибыль ресторана.Модель расчета цены может быть различной.В классическом варианте true cost взимаетсяфиксированная плата за пребывание в ресторанев определенные интервалы времени (например,с 14.00 до 16.00). При этом продолжительностьинтервалов, на которые разбито время работыресторана, неодинакова. Стоимость входного билетадля каждого интервала также может различаться.Фактическая продолжительность пребывания клиентав течение соответствующего интервала временина стоимость билета не влияет. В том случае, есликлиент задержался и перешел в следующий интервал,то ему потребуется внести дополнительную плату.Отдельные заведения практикуют модель антикафе ивзимают поминутную плату за пребывание клиента;4. Стоимость услуг официанта оплачиваетсяотдельно в виде сервисного сбора. Этот элементмодели является наименее обязательным: заведениеможет указывать на желательность оплаты чаевых,но оставлять окончательное решение на усмотрениеклиента. Работа официантов в этом случае такжеоплачивается за счет входного билета. Крометого, сервисный сбор может взиматься толькопри определенных условиях (например, приобслуживании больших компаний).Модель true cost позволяет устранитьпротиворечие, описанное в начале статьи. Содной стороны, ресторан получает от клиентагарантированную плату за непродовольственныйкомпонент услуги, а с другой – у клиента возникаетощущение (возможно, пессимисты назовут егоиллюзией) того, что он не переплачивает за еду(поскольку цена еды не включает стоимостьнепродовольственного компонента). Это ощущениеимеет большое маркетинговое значение, т. к.формирует у клиента привлекательный образ услугресторана. Для закрепления этого впечатления вменю такого ресторана рядом с ценами на блюдауказываются средние цены по городу на аналогичныепозиции в других ресторанах (которые значительновыше из-за использования традиционной моделиценообразования) [22, 23].Можно переформулировать это утверждениенесколько иначе. Если с маркетинговой точкизрения рестораны, использующие такую модель,представляют ее как возможность для клиента152Kotliarov I.D. Food Processing: Techniques and Technology, 2021, vol. 51, no. 1, pp. 146–158сэкономить на потреблении еды, то с экономическойточки зрения данная схема направлена наобеспечение гарантированной (и в некотором смысле– принудительной) платы от клиента за потреблениенепродовольственного компонента комплекснойуслуги ресторана.Взимание фиксированного платежа с клиентасоздает возможность пропорционально снизитьцены в меню. Эта возможность, как показываетпроделанный выше анализ, отсутствует прииспользовании традиционной парадигмы монети-зации, дополненной экономическими инструментами.Модель true cost предполагает разделение общегопотока платежей, генерируемых клиентами, насамостоятельные потоки, привязанные к каждомукомпоненту комплексной услуги ресторана. Еслиоставить в стороне вопросы оплаты услуг официантов(которые в ряде случаев включаются в стоимостьвходного билета; чаевые не являются обязательнымии отдаются на усмотрение клиента), то можноговорить о том, что формируется привязка платежейне только к отдельным элементам комплекснойуслуги ресторана, но и, через эти элементы услуги,к ключевым элементам затрат (переменным ипостоянным), поскольку стоимость продуктовотносится к переменным затратам (эти затраты идутна создание продовольственного компонента услугии возмещаются через плату за блюда), а оплата трудаперсонала и стоимость аренды помещения могутрассматриваться как постоянные затраты (эти затратыобеспечивают непродовольственный компонентуслуги и возмещаются через входной билет). Такимобразом, данная модель позволяет гарантироватьокупаемость заведения по каждому элементу затрат.Иными словами, каждый элемент затрат окупаетсяза счет собственного потока платежей. Поэтомуданную модель монетизации можно назвать прямой(в отличие от традиционной модели, которая былаописана как косвенная).Допустима еще одна экономическаяинтерпретация модели true cost – стоимость входногобилета направлена на возмещение трансакционныхиздержек (поскольку она представляет собойплату за право потреблять еду в заведении), тогдакак плата за еду относится к трансформационнымиздержкам. Однако такое разбиение менееоднозначно, чем привязка элементов оплаты кпостоянным и переменным издержкам, посколькустоимость входного билета включает в себя такжеи трансформационные издержки (оплата трудаперсонала и т. д.).Эта модель направлена на повышениеэффективности использования основного капи-тала предприятия общепита. Это повышениеопирается на исключении платы за пользованиеосновным капиталом заведения из единой платыза комплексную услугу ресторана и введение ее вкачестве отдельного платежа.Преимущества и недостатки модели truecost. Благодаря тому, что цена самих блюд в такоймодели становится намного более доступной дляклиента, а также из-за стремления потребителяокупить стоимость входного билета, объем заказоврастет (табл. 2). Это также выгодно для ресторана:стоимость блюд выше себестоимости входящих в нихпродуктов, а при росте продаж еды увеличивается нетолько выручка, но и прибыль.Преимущества для клиента велики. Покупательможет снизить свои затраты на покупку еды(но при условии, что разница цен на заказанныеим в ресторане true cost блюда, по сравнению саналогичными позициями в других заведениях,достаточна для того, чтобы перекрыть стоимостьвходного билета). Для выполнения этого условияклиент должен либо приходить в ресторан в теинтервалы, когда цена входного билета сравнительнонизкая, либо же делать большой заказ. Кроме того,низкая номинальная цена блюд позволяет клиентуТаблица 2. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков модели true costTable 2. Advantages and disadvantages of the true cost modelДля ресторана Для клиентаДостоинства Взимание гарантированной платы занепродовольственный компонент услуги;Формирование у клиента впечатлениянизкой стоимости услуги ресторана;Максимизация потребленияВозможность сэкономить на оплате еды;Возможность не ограничивать себя при потреблении еды(как с количественной, так и с качественной точки зрения);Возможность потребления комплексной услуги ресторанана комфортных для себя условиях;Справедливость оплаты комплексной услуги ресторанаНедостатки Сложность переноса в дистанционныйформатОтсутствие реальной экономии при малых заказах;Вынужденная максимизация потребления;Отсутствие гарантии заказа желаемого блюда при обязательнойоплате входного билета;Непривычность системы тарификации;Невозможность экономии при заказе на вынос153Котляров И. Д. Техника и технология пищевых производств. 2021. Т. 51. № 1 С. 146–158потреблять больше еды, а также заказывать тепозиции, которые, при их обычной цене в другихзаведениях, для него были бы недоступны (именноэту возможность мы называем отсутствиемколичественных и качественных ограничений напотребление). При этом необходимость окупатьвходной билет стимулирует клиента заказыватьбольше.Важным преимуществом является возможностьдля потребителя самостоятельно выбрать форматиспользования услуг ресторана. В обычное заведениенельзя приходить со своей едой и маленькие заказыне поощряются. Поскольку в ресторане true costобеспечивается гарантированная выручка от входногобилета, то клиент, оплатив его, может находиться сосвоей едой или ограничиться заказом только чашечкикофе (используя ресторан как антикафе).Под справедливостью оплаты комплексной услугиресторана мы понимаем то, что каждый клиентплатит только за себя (хотя это преимущество можетбыть далеко не очевидно, поскольку потребителизачастую об этой проблеме не задумываются).Обычный ресторан вынужден компенсировать своииздержки на обслуживание клиентов, заказывающихмало, увеличивая свою наценку и перенося этизатраты на других потребителей. В ресторане truecost каждый клиент должен оплатить входнойбилет (т. е. от каждого клиента гарантируетсяминимальная величина выручки). Благодаря этомуисчезает необходимость осуществлять перекрестноесубсидирование потребителей. Заведениям true costстоит подчеркнуть этот аспект в своей маркетинговойполитике. С экономической точки зрения этот аспектслужит дополнительным фактором, позволяющимудерживать низкие цены на еду (из-за отсутствияперекрестного субсидирования).Из описанных достоинств модели true costследуют ее недостатки. Клиент не может сэкономитьпри малом объеме заказа (что ограничиваетпривлекательность таких ресторанов для семей сдетьми). Клиент принуждается к максимизациипотребления, что удобно не всем. Таким образом,в модели true cost в выигрыше оказываются теклиенты, которые потребляют много, тогда какпри традиционной парадигме ценообразования– те, которые заказывают мало. Этом моментследует учитывать тем компаниям, которые хотяпровести время совместно, но участники которыххарактеризуются разным объемом потребления.Проблемой является то, что при отказе от заказаеды (например, из-за того, что интересующиеклиента позиции в меню в этот день закончились,а другие блюда он заказывать не хочет) стоимостьвходного билета не возвращается. Клиент теряетденьги и не получает ту услугу, за которой онприходил в ресторан (в обычных заведениях такаяситуация невозможна). Эта проблема решается путемсвоевременного информирования клиента на входе оботсутствии тех или иных блюд. Но эта информацияможет поступать из кухни с задержкой.Для отдельных клиентов неудобна двойная схематарификации (входной билет и оплата блюд). Онипривыкли к тому, что полная стоимость комплекснойуслуги ресторана включена в цену заказанной еды.Поэтому необходимость оплаты входного билетавызывает у них отторжение. Они воспринимают этокак жульничество со стороны ресторана: заведениедекларирует низкие цены на блюда, но при этомназначает дополнительную плату за свои услуги,которая призвана компенсировать эти цены.Большой интерес представляет проблема заказаблюд навынос. Модель true cost основана на продажевходных билетов, что невозможно, если клиентпредпочитает заказать блюда с собой. Поэтомудля обеспечения выручки ресторана при торговленавынос цена еды увеличивается по сравнению суказанной в меню (например, в сети True Cost онаудваивается) [23]. Цена меняется даже для тех блюд,которые клиент заказал и начал есть в ресторане,но по каким-то причинам не доел. Такое изменениецены призвано решить две задачи:Обеспечить ресторану достаточный объемвыручки даже от тех клиентов, которые не остаются взаведении (т. е. не приобретают непродовольственныйэлемент услуги, например, при заказе через DeliveryClub или Yandex.Eda). Отсутствие входного билетакомпенсируется для ресторана повышеннойценой блюд. В этом отношении модель true costпринципиально отличается от обычных заведений.Если в традиционном ресторане блюда навыносмогут продаваться со скидкой (поскольку клиентне потребляет непродовольственный компонентуслуги), то в модели true cost цена возрастает. Хотяс экономической точки зрения такой подход вполнеоправдан, с точки зрения маркетинга он можетподрывать образ ресторана как заведения с честнымиценами (особенно с учетом того, что в базовуюстоимость блюд уже включена определенная наценка,о которой говорилось выше);Не допустить слишком большого заказа блюд наодин входной билет (в том случае, если часть блюдхочет с собой забрать человек, уже оплатившийстоимость входа), т. е. обеспечить достаточныйуровень маржинальности каждого клиента. Здесьтакже видна разница между обычным заведениеми рестораном true cost. Традиционный ресторанрассматривает в качестве паразитического поведенияклиента слишком маленький заказ еды прислишком длительном использовании помещениядля проведения времени. В ресторане true costпаразитическим поведением клиента являетсяслишком большой заказ еды при недостаточной154Kotliarov I.D. Food Processing: Techniques and Technology, 2021, vol. 51, no. 1, pp. 146–158оплате непродовольственного компонента услуги.Под недостаточной оплатой может пониматьсяслишком короткое (для потребления всегозаказанного количества блюд) пребывание вресторане или заказ, избыточный для одногочеловека. В первом случае, забирая часть заказа ссобой, клиент может избегать доплаты за следующийинтервал времени (если он не успел все съесть заоплаченный интервал). Во втором случае клиент,прося подготовить оставшиеся блюда на вынос, нежелает оплачивать дополнительные входные билеты(либо для себя на следующий день, либо для другогочеловека, для которого он понесет заказ).Таким образом, при заказе с собой модель truecost перестает действовать и возможность клиентасэкономить на заказе существенно уменьшается.Для человека это имеет двойной негативный эффект.Во-первых, объем экономии человека на заказеопределяется размером его разового потребления(это похоже на скрытую форму ограниченияпродаж «не более определенного количества в однируки»). Во-вторых, такое отношение к себе можетвосприниматься клиентом (который просит завернутьс собой оставшуюся еду, что является нормальнойпрактикой в традиционной модели ресторанов) какнесправедливое: его вынуждают дважды оплатитьодин и тот же заказ.Сложность переноса модели true cost вдистанционный формат является ее ключевымнедостатком для самого ресторана. Именно эта схемаценообразования является ключевым факторомдифференциации ресторана. Ее отсутствие придистанционном заказе (при росте популярностидоставки на дом, особенно с учетом фактическогозакрытия общепита для соблюдения карантинныхмероприятий) ослабляет конкурентное преимуществозаведения и ставит его в один ряд с другимиресторанами, предлагающими аналогичную кухню.Однако до пандемии коронавируса COVID-19данный формат активно развивался в России каксамой сетью True Cost, так и ее многочисленнымипоследователями по всей стране. Также сталивозникать вариации этой модели. В Санкт-Петербургебыло открыто заведение, в котором отказалисьот фиксированной стоимости входного билета истали использовать поминутную тарификацию(т. е. распространили формат антикафе на заведениеобщепита).Владельцы сети True Cost рассматривали вариантразвития этой модели монетизации, предполагающийотказ от оплаты входного билета, при сохранениистоль же низких цен на еду (по номинальнойсебестоимости) [22]. Реализация этой гипотетическоймодели (условно назовем ее low-cost; на моментнаписания статьи – январь 2021 г. – доступнойинформации о ее внедрении не было) основываласьна росте оборота. Та минимальная (по сравнениюс практикой ресторанного бизнеса) наценка на еду,которая используется в модели true cost, была быдостаточной для требуемого уровня рентабельностипри условии высокой проходимости заведения.Оставляя в стороне вопрос о том, насколько этазадача выполнима на практике, отметим, что именнотакая модель монетизации соответствовала бы томусмыслу, который вкладывается в понятие “true cost”(«честные цены») с точки зрения обывателя. Приэтом с точки зрения сущности модели монетизацииэта система ничего нового на рынке не предлагает– она представляет собой откат к традиционноймодели монетизации, при которой платеж клиентапривязывается только к стоимости еды. Однако этототкат происходит на основе более эффективногоуправления деятельностью ресторана, что позволяетудерживать цены на низком уровне. За счетэтого компания может реализовать стратегиюконкурентного преимущества, основанного налидерстве по издержкам.Система моделей монетизации. Моделимонетизации, используемые ресторанами, могут бытьклассифицированы по их способности обеспечивать,с одной стороны, оплату комплексной услугиресторана в полном объеме, а с другой – устранятьпротиворечие между клиентом и рестораном(нельзя говорить о полном устранении этогопротиворечия, поскольку оно присуще отношенияммежду продавцом и покупателем; скорее всего, речьидет о его минимизации). Путем совмещения этихкритериев модели монетизации могут быть сведены всистему, представленную в таблице 3.Таким образом, на сегодняшний день можноговорить о том, что модель true cost представляетсобой наилучший баланс интересов ресторанаТаблица 3. Структура моделей монетизацииTable 3. Structure of monetization modelsГарантированная оплата услуги ресторана в полном объемеОбеспечивается Не обеспечиваетсяПротиворечиемежду клиентом ирестораномУстраняется True cost Low costНе устраняется Традиционная парадигмамонетизации, дополненнаяэкономическими инструментамиТрадиционная парадигма монетизации155Котляров И. Д. Техника и технология пищевых производств. 2021. Т. 51. № 1 С. 146–158и клиента (со всеми оговорками, касающихсяприсущих ей недостатков).Модель low cost, как уже было сказано выше,носит условный характер – о возможности еевнедрения говорили владельцы сети ресторановTrue Cost. Однако информации о ее реализации напрактике не было. Можно осторожно предположить,что в чистом виде (т. е. в форме традиционноймодели монетизации, но с невысокой наценкой ис низкой стоимостью блюд) она реализована небудет, поскольку это связано со слишком высокимирисками для заведения. Для устранения этихрисков она должна быть дополнена инструментамиуправления доходами, которые позволят повыситьоборачиваемость в ресторане (например, нормиро-вание времени пребывания в ресторане со взиманиемплаты за его превышение, отказ от размещениялюдей за отдельными столиками, т. е. заполнениевсех посадочных мест и т. д.).Главный вывод, который можно сделать на основетаблицы 3, заключается в том, что традиционнаяпарадигма монетизации не соответствует ниинтересам ресторанов, ни интересам клиентов. Поэтой причине рестораны будут мигрировать от нее всторону альтернативных моделей монетизации.За пределами общепита. Интересно рассмотретьвозможность применения модели true cost вдругих отраслях сектора услуг. Ряд сервисныхзаведений сталкивается с тем, что клиент бесплатноиспользует их ресурсы. Простейшим примеромявляется посещение магазина для ознакомленияс товаром – клиент осматривает выставленнуюпродукцию, сравнивает ее, просит продавца оказатьконсультацию, принести другие образцы, проверитьтовар и т. д., но при этом может не совершитьпокупки [24, 25]. Иными словами, затраты ресурсовмагазина на взаимодействие с этим клиентомостанутся неоплаченными, поскольку единственнымисточником выручки является плата за проданныйтовар. Эта ситуация показывает, что услуга магазинатакже является комплексной и не ограничиваетсятолько продажей: в нее входит предоставление товарадля ознакомления, выбора и консультирование состороны продавца. Однако стоимость всех этихотдельных услуг может быть компенсирована длямагазина только путем продажи товаров, в ценукоторых она включена. Также очевидно, что вмагазинах имеет место перекрестное субсидирование:купив товар, потребитель оплатил не толькоиздержки магазина на взаимодействие с собой, но изатраты ресурсов торговой точки на обслуживаниевсех потенциальных клиентов, которые по каким-топричинам отказались от покупки.Для отдельных категорий услуг взимание платы задоступ к потреблению услуги с пропорциональнымснижением цен на продаваемую продукцию моглобы быть эффективным решением. Отметим, что вмягкой форме такой инструментарий в рознице ужеиспользуется. Поскольку магазины, в отличие отресторанов, предполагают повседневное потребление(мы не говорим о бизнес-ланчах), то для них введениеплаты за вход экономически нецелесообразно. Вместоэтого может применяться специальный регулярныйчленский взнос. Именно такой подход используетсяв магазинах формата warehouse club в США, которыеза счет этого удерживают низкие цены на свойассортимент [26, 27]. Это магазины клубного типа,покупки в которых могут совершать только членыклуба. Отметим что это правило справедливо толькодля покупок в офлайн-магазинах. Покупки через сайтмогут совершать все желающие, но по более высокимценам, чем для членов клуба (легко увидеть здесьаналогию с повышением цен при торговле на вынос вресторанах, работающих по модели true cost).Из исторических примеров можно привестиизменение тарифа на такси в СССР, проведенноепо рекомендации Л. В. Канторовича, советскоголауреата нобелевской премии по экономике. Сутьэтого изменения состояла в снижении платы закилометр при одновременном введении платы запосадку.В задачи данной статьи не входит разработкапрактического инструментария переноса модели truecost на другие отрасли сферы услуг. В этом разделемы лишь хотим подчеркнуть, что проблема неполнойоплаты комплексной услуги сервисного заведения(или даже бесплатного использования его ресурсов)не является уникальной для ресторанов, а характернадля сферы услуг в целом. По этой причиневнедрение модели true cost (взимание фиксированнойплаты для компенсации постоянных издержек спропорциональным снижением тарифа, связанногос возмещением переменных издержек) может бытьцелесообразным: с учетом специфики конкретнойобласти сервисной деятельности и предпочтенийклиентов на соответствующем рынке.ВыводыВыполненный анализ показывает, что приформировании цен на услуги ресторана необходиморассматривать ресторан как организацию,предлагающую комплексный сервисный продукт,включающий в себя продажу приготовленных назаказ блюд, услугу по предоставлению места дляпотребления еды и организацию обслуживанияофициантами. Традиционная модель монетизации,при которой стоимость всех услуг ресторанавключается в цену блюд, скрывает природу услуги,предоставляемой рестораном, и может усложнятьуправление отношениями с клиентами, а такжеотрицательно влиять на экономические показатели.Элементы, из которых состоит сервисныйпродукт ресторана, обладают определенной156Kotliarov I.D. Food Processing: Techniques and Technology, 2021, vol. 51, no. 1, pp. 146–158самостоятельностью и могут тарифицироватьсяотдельно. Задача ресторана заключается в выборетакой модели тарификации своей комплекснойуслуги (и ее отдельных элементов), котораяпозволила бы ему дифференцироваться на рынке,подчеркнуть создаваемую для потребителейценность и обеспечить максимальную выручку.Ценовая политика ресторана должна обеспечиватьмонетизацию всей комплексной услуги ресторана, ане только давать доход от продажи блюд.Конфликт интересовАвторы заявляют об отсутствии конфликтаинтересов.Conflict of interestsThe authors declare that there is no conflict of interestregarding the publication of this article.